Las claves de la innovación, según Martina Rua: incomodidad, resistencia y una cuota de coraje

Después de La fábrica del tiempo y Cómo domar tus pantallas, ambos escritos en coautoría con Pablo Fernández, este libro es el primero que firma sola. Pero que en la portada de 100 secretos de innovación sólo aparezca el nombre de Martina Rua dista mucho que lo haya escrito en soledad. En sus capítulos aparecen figuras como Reed Hastings, director ejecutivo de Netflix, y Adriana Noreña, vicepresidente de Google Hispanoamérica.

A través de entrevistas a grandes referentes y visitas por los espacios más creativos del globo, Rua, una gran referente del tema, toma para sí la tarea de dibujar el mapa de la innovación en el mundo: quizá, como el personaje borgiano de El hacedor, haya encontrado que, una vez terminado el libro, el dibujo paciente que hizo trazaba la imagen de su cara.

—Arranquemos por el título: por la idea de que hay secretos para la innovación.

—Son 100 secretos, que son el capricho de lo que en las últimas décadas me fui cruzando, en muchos formatos —en entrevistas, en visitar ciudades, en conocer servicios, proyectos, objetos, actitudes, ideas—, y de darme cuenta de que mucho de eso tenía que ver con lo que yo considero innovación, que es la búsqueda de una mejora cotidiana propia, del equipo, de la empresa. Me dije que tantas cosas y personas que me voy cruzando necesitaban una casa común, y así fue como se transformaron en esas cien cápsulas, minicapítulos o como queramos llamarlos. Que, como verás, son muy distintos.

—Son capítulos eclécticos, pero se ve un recorrido en el libro.

—Hay algo que une todo, sí, pero siento que una cosa es hacerle una entrevista al CEO de Netflix en Los Ángeles y otra es cruzarte con un auto y que la imagen te dispare una idea y lo cuentes. En mi profesión tengo la libertad de poder hablar de distintas cosas. Ahora bien, definitivamente el libro busca interpelar en la innovación cotidiana. No hay ninguno de los 100 secretos que no me hayan interpelado a mí de alguna manera. Si esto a mí me habla, tal vez le hable a otro. Eso ya me había pasado con La fábrica de tiempo y con Cómo domar tus pantallas.

—¿Por qué el número 100?

—Los periodistas buscamos los titulares y estamos acostumbrados a construir de a tres, de a cinco o de a 100. Realmente, mirando para atrás, es mucho lo que he podido vivir: llegaba a 100. Hay treinta secretos que son ad hoc para el libro; necesitaba que tuviera más novedades.

—¿Por qué en el índice los numeraste de 100 a 1?

—Fue un peloteo noctámbulo con mi editor, Mariano Kairuz. Me lo propuso él y pensé por qué no llegar al último que tenga que ver con interpelar al lector y decirle: “Todo muy lindo lo que Martina aprendió, pero ¿vos qué vas a hacer?”.

—¿Hay un estado de innovación?

—Hay un estado de innovación que, por sobre todas las cosas, tiene que ver con la actitud con la que me paro ante lo que acontece. Tiene que ver con la curiosidad. Hace muchos años yo pensaba que vos tenías curiosidad o no la tenías, y yo envidiaba a la gente curiosa. Después me di cuenta de que es algo se puede cultivar. Intencionalmente me fui volviendo curiosa, haciéndolo prioridad en mi agenda. El estado de innovación tiene que ver con un estado curioso, real, que escucha de manera activa y que también tiene la humildad de saber que no sabe la mayoría de las cosas; ese es otro gran problema con las personas con las que hablo. Muchas veces cuesta entender que tenemos todo por aprender.

—Quien hablaba siempre de curiosidad era Melina Furman. ¿Llegaste a hablarlo con ella?

—Sí, muchísimo. Con Melina Furman hablamos de curiosidad, de aprender a desaprender, de cómo el aprendizaje se hace carne cuando se pone en práctica. Hay una frase que la digo en cada charla semanal —y siempre la cito a Melina—, que es aprender liviano. Ella me enseñó que no tenemos que ser expertos de un día para el otro, pero que la curiosidad tiene que ver con aprender liviano. Tenés que estar en un estado que permita que el aprendizaje vaya permeando.

—Hay una suerte de constante en tus libros, y es el tiempo. ¿Es el manejo del tiempo el secreto más importante de la innovación?

—Es el secreto más importante. Y para la década que viene, todavía va a cobrar más relevancia. Vivimos en una cultura reactiva. No hay manera de construir o de innovar si no es proactivamente. ¿Qué quiere decir? Que hay que tener tiempo para explorar, tener tiempo de introspección, tener tiempo de revisar lo que no salió, tener tiempo de planificar. Estamos inmersos en vidas y trabajos donde siempre todo es para ayer: muy modo bombero, muy reactivo. Yo hablo con muchos ejecutivos de empresas y creo que cómo priorizar el tiempo es uno de los principales dolores que tienen. ¿Dónde poner el foco, dónde no ponerlo? Todo parece importante y no todo es importante. ¿Qué priorizo? ¿Qué despriorizo? ¿Cuándo me conecto? ¿Cuándo me desconecto? ¿Cuándo trabajo? ¿Cuándo descanso? Ahí se juega un montón de la innovación.

—¿Qué es el teatro de la innovación?

—Hay un capítulo en el que hablo del teatro de la innovación: hacer como que estamos haciendo. Tiene que ver con llenar de premios, de títulos, de publicaciones, de eventos, de meter, de meter. Innovar, y más en este tiempo tan complejo, es poner el acento siempre en simplificar. Las personas estamos híper saturadas de novedad, híper saturadas de cambio. Si vos sos el que me saca el ruido y me da solo lo que necesito, veo mucha innovación ahí. En eso tenemos que trabajar, porque ahí no está la inteligencia artificial: eso es bien nuestro. Cómo le saco el ruido al otro para que la vida le sea más simple.

—¿El innovador cómo maneja el miedo al fracaso?

—Me animaría a decir que hay una constante entre todas las personas que innovan —y te diría que también en mi camino—, que es el miedo. Son personas que intentaron cosas que la mayoría no intenta, y no es que no tuvieran miedo: se estaban muriendo de miedo y cometieron muchos errores. Pero tenían coraje. Hay miles de personas con ideas, pero el que lo lleva a cabo es el 1%. Ese 1% hace las cosas con miedo. No espera a no tenerlo: las hace con miedo. Por eso creo que la palabra es coraje. Se la juegan. Hay casos en los que con ese coraje defendieron ideas que salieron bien y hay otros en donde se aprendió para la próxima.

—Voy a citarte mal, pero en algún momento decís que la innovación no pasa de un día para el otro.

—Todos queremos del momento “¡Eureka!”, todos queremos el rayo de inspiración divina. Que nos pegue la manzana en la cabeza. Pero es una utopía total. No existe la innovación de ese tipo. Basta con mirar a las grandes innovaciones para entender que, por lo general, son procesos. Por lo general, son equipos de decenas de personas. Por lo general, no era lo que se buscaba y apareció de manera fortuita. Puede llegar un momento eureka, pero es cuando ya estabas en marcha y te cayó una idea. Te doy un ejemplo. El año pasado tenía que dar una charla muy desafiante. Eran nueve minutos en un congreso económico donde había 600, 700 CEOs de la Argentina. Estuve más de seis meses soñando —teniendo pesadillas— con esa charla. Y fue en esos pensamientos rumiantes que una vez, en un tren, me cayó la idea. Dije: voy a empezar la charla tipeando en una máquina de escribir y voy a hacer ruidos con las teclas, y estos tipos van a levantar la vista y ahí los voy a agarrar desde ahí. Tuve la idea, tuve que venderla, la tuve que defender, que no fue fácil, y la pude llevar a cabo. Fue porque yo estaba en ese estado de empollar la idea.

—¿Hay también pasión? ¿La innovación también tiene que ver con algo emocional?

—Tiene que ver con algo emocional que no necesariamente es pasión. Muchas veces tiene que ver con el dolor; muchas innovaciones se dan por necesidad. La innovación que permea, la que se defiende con uñas y dientes es la que se necesita para sobrevivir. Muchas veces, si no estamos muy incómodos no salimos del lugar conocido. La pasión es uno de los motores de la innovación, pero anterior a eso hay algo que tiene que ver con una incomodidad de base, con un dolor, con algo molesta en el zapato.

—¿Cómo se puede vincular la idea de innovación, que vos la llevás mayormente a las organizaciones, con la educación y la escuela?

—En ese sentido, el libro tiene un recorrido parecido a La fábrica de tiempo y a Cómo domar tus pantallas. El libro está construido como un libro de tareas y actividades, donde el lector tiene un lugar muy preponderante. Hay lugares donde tiene que escribir; la búsqueda era que sintiera que había que trabajar para leer este libro. También pienso en lo urgente que es el pensamiento crítico, que es algo importante para que los chicos puedan usar la IA, puedan promptear, puedan reconocer qué les sirve y qué no. Traté de acercar los secretos lo más llano posible para que se los pueda llevar hacia donde nos sirva a cada uno.

—Siempre digo que mi taller literario fue hacer quince años de entrevistas a escritores. En tu libro sentí que el diálogo con los otros fue como tu segunda escuela.

—Es exactamente lo que estás describiendo. Me siento una privilegiada por charlar con toda esa gente y viajar a los epicentros de la innovación y sentarme de igual a igual con disruptores que cambiaron las industrias. Lo que traigo es la voz de ellos. Yo soy una periodista que tiene el privilegio de asomarse a lugares que la mayoría no se puede asomar y aprendo y, cuando aprendo, lo voy contando. El libro es todo eso: qué aprendí, con qué me quedé, qué me queda resonando. Es exactamente lo que contás: es contarlos a ellos y acercarlos al público en general.

—¿Cómo es el trabajo para mantener la apertura mental en cada entrevista?

—No todos enseñan algo para bien. Muchas veces veo el teatro de la innovación; veo el blablá. En el mundo corporativo veo muchísimo sinsentido. Intencionalmente trato de hacer cosas distintas con personas distintas. Disfruto de muchas charlas y de las otras algo trato de aprender. Aunque no sea positivo, todo es un aprendizaje. Creo que todo va armando un marco en donde puedo moverme y aprender.